Основы менеджмента (Часть 2)

Основы менеджмента (Часть 2)

1. Комитет, комитетная структура. Кто определяет функции и властные полномочия? Функции, работа комитетов, стиль выработки решений. Типы комитетов.

Комитет – выбираемый или назначаемый орган. Имеет ту функцию и власть, которую дал учредитель – начальник, съезд, собрание, конституция.

Комитетная структура:

Функции комитета:

- мониторинг

- координация действий

- исследования

- решения проблем

- управление

Работа: заслушивают, обсуждают, дают обзоры, принимают решения.

Стиль выработки решений в комитетах либеральный. Начальник равен со всеми, решения принимаются кворумом. Решения принимаются не лучшие, а консервативные.

Типы комитетов:

- Постоянный комитет – место постоянной работы сотрудников.

- Рабочий комитет – временный, для решения конкретных задач. Люди коммандируются.

- Исполнительный комитет – обладает исполнительной властью. Например, исполком профсоюза.

- Координационный – для организации конференций.

- Исследовательский – для проведения исследований.

 

2. Типы организаций (по целям, форме собственности, типу деятельности, структуре).

По целям:

- коммерческие организации (цель-прибыль);

- некоммерческие организации – любые другие цели.

По форме собственности:

- частные организации – один владелец (в основном в малом бизнесе)

- корпорации

- кооперативы (принадлежат работникам)

- государственные (владелец государство)

По типу деятельности:

- производство

- сфера услуг

По структуре:

- унитарные организации (одно юридическое лицо)

- объединения (концерн, холдинг)

 

3. Уровни управления организацией по Т. Парсонсу и их функции. Структура институциональной основы организации. Что такое системная – несистемная организация, системное – несистемное управление?

Срединная линия осуществляет взаимосвязь между институциональным и операционным уровнями, т. к. институциональный уровень имеет недостаточное для управления разнообразие (норму управляемости).

Институциональный уровень формирует интересы основного субъекта власти и направляет организацию на их достижение.

Институциональная основа – совокупность правил, норм, схем, которая определяет, как устроена организация, как функционируют ее подразделения и каждая роль.

Кто устанавливает институты – тот их и контролирует.

Система руководит посредством governance и институциональной основы в действии.

 

4. Определения корпорации. Виды акционерных обществ (ПАО и непубличные), их различия. Принципы корпоративного управления. В чем заключается корпоративная открытость, ее смысл? С чего начинается ПАО? Что необходимо для финансовых успехов и роста курса акций ПАО? Акционеры и стейкхолдеры. Источники прибыли акционеров. Виды акций, чем они различаются.

Корпорация – акционерное общество. Корпорация – это корпорация акционеров.

Виды акционерных обществ:

ПАО – публичное акционерное общество, акции торгуются на фондовом рынке публично.

АО – акции не торгуются публично.

ПАО обязаны соблюдать кодекс корпоративного управления и законы открытого корпоративного взаимодействия. ПАО должны открыто публиковать данные о финансах и прибыл. Совет директоров в ПАО независим от СЕО.

ПАО начинается с IPO. Успешность IPO зависит от:

- результатов работы фирмы;

- репутации фирмы;

- веры инвесторов в рост фирмы.

«Не важно, что о нас думают, важно, как у нас обстоят дела с работой на самом деле».

Рынок живет информацией и только информацией, поэтому все успешные фирмы используют PR.

Shareholders – акционеры.

Stakeholders – все заинтересованные в фирме (сотрудники, поставщики и т. д.).

Источники прибыли акционеров:

- дивиденды;

- рост курса акций (капитализация).

Виды акций:

- обыкновенные (дивиденды выплачиваются из прибыли, оставшейся после уплаты на привилегированные акции; размер дивидендов определяет совет директоров; выплата дивидендов ограничена законодательством);

- привилегированные (по ним выплачивается фиксированный доход, независимо от успешности работы фирмы; эти акции не голосующие, владельцы ограничены в правах управления фирмой).

Главная задача менеджмента – максимизация ценности для акционеров.

 

5. «Трение» в организационных системах – концепция, пример «трения», внешнее и внутреннее «трение». В чем сила цифровых экосистем (Amazon, Google, Ambnb, Alibaba). Где основные точки «трения» в бизнес – процессах? Может ли трение быть полезным?

Организационное трение – всякий фактор, отнимающий энергию, силы, ресурсы, снижающий моральный дух, прибыль.

Всякий бизнес-процесс имеет трение.

Внешнее трение – издержки на транзакции (продажа продукта, поиск клиента, договор).

Внутреннее трение – трение внутри бизнес-процессов.

Цифровые экосистемы:

Электронная система (компьютер) <-> человек.

Если работы определяются человеком, то трение возрастает. Чтобы снизить трение нужно, по возможности, исключить человека.

Цифровые платформы Amazon, Google, Ambnb и др.

Цифровые платформы позволяют обеспечить автоматическую связь между поставщиками и потребителями.

Платформа работает без людей. В экосистемах транзакции осуществляются мгновенно.

Основная точка трения – человек. Нужно «очищать» систему от людей. Стандартные процессы отдать компьютеру. В нестандартных процессах автоматизировать выработку решений. Также основные точки трения на стыках бизнес-процессов.

Сущность цифровизации в бизнесе – стандартизация и автоматизация цифровых процессов.

Трение может быть полезным, например трение, возникающее при возврате товаров. Такое трение позволяет снизить количество возвратов.

 

6. Как реализуется принцип первичности системы в организациях?

Система – совокупность взаимосвязанных элементов.

Система реализует процесс преобразования входа в выход.

Не бывает системы без процесса и наоборот.

Принцип: система первична (субъект), ее компоненты вторичны (объекты).

Всякой системе нужна подсистема для выпонения функций.

Свойства компонентов системы определяются не их природой, а системой.

Система создается для выполнения функций надсистемы.

Критерий успешности системы – степень удовлетворенности надсистемой выходом системы (востребованность).

Организация – система ролей, совокупность норм, правил. Инструментарий – инструментальная основа. Governance – инструментальная основа в деятельности. Система управляет на основе институционной основы. Решение принимает должностное лицо, а не кто попало. Плюсы того, что управляет система: контроль и развитие.

 

7. Две части рациональной власти по М. Веберу. Структура и 2 основные функции корпоративного говернанса? Принцип разделения властей М. Вебера – в чем он состоит, зачем, как реализуется в корпорациях.

По М. Веберу рациональная власть включает в себя:

- политическую власть (законодательную);

- бюрократическую власть (исполнительную).

Функции политической власти

Функции бюрократической власти

- формирование институциональной основы

- принятие главных решений

- контроль исполнения бюрократической власти

- реализует функции организации в рамках институциональных основ и политических решений

 

Структура корпоративного governance:

Политическая власть – устанавливает нормы и цели, контролирует бюрократическую власть.

Бюрократическая власть – отвечает за достижение поставленных целей в рамках норм.

2 основные функции governance:

1) Выявление и формулирование интересов главного субъекта власти.

Государство: главный субъект власти – народ;

Фирма: главный субъект власти – акционеры.

2) Гарантия реализации этих интересов.

 

 

8. Функции собрания акционеров, президента. Топ-менеджмент – состав, функции.

Собрание акционеров – высший орган власти корпорации 1 раз в год.

Функции собрания акционеров:

- утверждает годовой отчет о работе;

- утверждает состав совета директоров;

- принимает решения о распределении прибыли;

- принимает другие важные решения (крупные сделки, слияния, поглощения и т. п.).

Президент – возглавляет правление корпорации, организует реализацию его решений, действует от имени корпорации.

Топ-менеджмент – управляет фирмой в рамках институциональных основ, задаваемых советом директоров.

Состав и функции топ-менеджмента:

1) СЕО – главный исполнительный директор (бюрократическая власть). Является членом совета директоров. Подотчетен акционерам и совету директоров. Отвечает за реализацию политики. Остальной топ-менеджмент подчиняется СЕО.

2) Главный операционный директор – курирует бизнес-процесс.

3) CFO – финансовый директор, отвечает за подготовку бюджета, мониторит расходы и доходы, отчитывается о финансовых результатах.

Обязан регулярно передавать эту информацию совету директоров, акционерам и регулирующим органам.

Постоянно контролирует финансовое здоровье фирмы.

4) Директор по IT – информационное сопровождение бизнеса, развитие коммуникаций и ПО.

5) CDO – директор цифровой трансформации бизнеса.

9. Совет директоров – состав, комитеты, функции.

Совет директоров – дает всесторонний экспертный объективный взгляд на работу корпорации в целом и на конкретные проблемы. Контролирует работу менеджмента, позволяет трезво оценивать ситуацию.

Сильный совет директоров – это необходимый компонент каждой успешной компании.

Совет директоров ежегодно избирается, направляется и контролируется акционерами. Работу совета директоров регламентирует закон об АО, устав АО, национальный кодекс корпоративного поведения.

Функции совета директоров:

- формирует институциональную основу, защищает права и интересы акционеров;

- определяет долговременные приоритеты работы фирмы, мониторит финансовое состояние, эффективности, риски;

- контролирует работу менеджмента, KPI.

Состав совета директоров:

- Внутренние директора (исполнительные) – топ-менеджмент (входит в состав по должности).

- Внешние директора (не менее 30%) – не могут быть бывшими топ-менеджерами и людьми, связанными с акционерами.

Это независимые директора, имеющие опыт управления крупными фирмами, понимающие бизнес, мыслящие стратегически, независимые и беспристрастные. У них нет конфликта интересов. Они сближают инсайдеров и других членов совета. Занимают ключевые посты в совете.

Бывают 2-х уровневые советы директоров:

1-й уровень: исполнительный – топ-менеджмент фирмы => помощь СЕО.

2-й уровень: наблюдательный – независимые директора => формирует исполнительный уровень, вознаграждает, вырабатывает основные решения.

Комитеты совета директоров:

- по назначению топ-менеджмента;

- по вознаграждению;

- аудит работы топ-менеджмента.

 

10. Схема дивизионной структуры, ее характеристика. Почему концерны называют финансово-промышленными группами? Функции головной фирмы. Сколько дивизионов может быть в фирме? 3 типа дивизионализации.

Дивизионная структура управления (от французского division – деление) – это структура управления фирмой (компанией), в которой четко разделены:

- управление отдельными продуктами и отдельными функциями;

- СБЕ – стратегические бизнес-единицы;

- дивизионы – отдельные фирмы (центры прибыли);

- конкуренция на своих рынках.

Концерн – финансово-промышленная группа (состоит из головной фирмы и дивизионов (СБЕ).

Головная фирма проводит корпоративную и портфельную стратегию:

- Определяет портфель СБЕ и проводит инвестиционную политику;

- Контролирует дивизионы по главным показателям;

- Может централизованно осуществлять подготовку персонала, закупки и другие функции.

В фирме может быть очень много дивизионов.

3 типа дивизионализации:

- по продуктам;

- по сегментам рынка;

- по географии.

 

11. Продуктовая дивизионализация: в чем заключается, смысл, примеры. Географическая дивизионализация: в чем заключается, смысл, примеры. Дивизионализация по сегментам рынка: в чем заключается, смысл, примеры.

Продуктовая дивизионализация – СБЕ по видам продуктов или услуг. Сколько продуктов/услуг – столько и дивизионов.

Смысл:

Фирма, выпускающая несколько продуктов – уделяет меньше внимания, чем если бы выпускала один продукт. Это снижает конкурентоспособность.

Руководству концерна проще оценивать рентабельность каждого продукта и работу руководителей дивизионов.

Географическая дивизионализация – СБЕ по географическим районам. Сколько географических районов, столько и дивизионов.

Смысл:

- учет местных условий;

- использование местных уникальных ресурсов.

Дивизионализация по сегментам рынка – СБЕ по сегментам рынка. Сегмент рынка – группа потребителей с одинаковыми потребностями. Сколько сегментов рынка, столько и дивизионов.

Смысл: фокусировка на одном сегменте быстрее выявляет и удовлетворяет потребности клиентов.

 

12. Органичный рост концернов: в чем заключается, примеры. Слияния и поглощения: в чем заключаются, цель, различия. Вертикальная интеграция (ВИ): сущность, смысл. Прямая и обратная ВИ. Плюсы и минусы ВИ.

Органичный рост – рост изнутри, как у всех организмов. Часть бизнеса выделяется в новый бизнес (по продуктам, географии и сегментам рынка).

Неорганичный рост – рост за счет присоединения чужих бизнесов (слияния/поглощения).

При слиянии или поглощении из двух фирм создается одна фирма.

Слияние – добровольное объединение, при котором руководства объединяемых фирм признают выгодность объединения.

Поглощение – недружественное слияние, при котором руководство одной из фирм выступает против сделки. Фирма-поглотитель приобретает контрольный пакет акций поглощаемой фирмы и один бизнес переходит во владение собственников другого.

Цели:

- получить синергетический эффект (дополнительные производства, специалисты, знания, технологии)

- управлять активами поглощаемого предприятия

Вертикальная интеграция – создание или присоединение фирм, находящихся на разных уровнях технологической цепочки производства продукта.

Прямая вертикальная интеграция – в сторону продаж.

Обратная вертикальная интеграция – в сторону сырья.

Плюсы вертикальной интеграции:

- Распределение прибыли от конечного продукта по фазам его производства зависит от конъюнктуры рынка. Вертикальная интеграция снижает зависимость прибыли от конъюнктуры рынка.

- Снижение транзакционных издержек. Снижение издержек взаимодействия.

Минусы вертикальной интеграции:

- Снижение адаптивности к изменениям внешней среды (снижение гибкости).

- Расфокусировка (за всеми зайцами погонишься – ни одного не поймаешь).

- Отсутствие конкуренции снижает качество и экономичность.

 

13. Горизонтальная интеграция: сущность, плюсы и минусы. Конгломератный рост. Плюсы и минусы дивизионных структур.

Горизонтальная интеграция – интеграция технологически связанных фирм, находящихся на одном уровне технологической цепочки одной и той же отрасли. Например, слияние автопроизводителей.

Плюсы горизонтальной интеграции:

- Укрепление позиции на рынке (частичная монополизация рынка).

- Снижение затрат за счет экономии от масштаба.

- Получение и обмен технологиями и знаниями.

Минусы горизонтальной интеграции:

Снижение гибкости. Большими фирмами сложнее управлять.

Конгломератный рост – объединение технологически связанных (разнородных) производств. Конгломераты на разных рынках проигрывают интегрированным фирмам, т. к. нет синергетического эффекта.

Главные особенности дивизионных структур:

- Децентрализация управления.

- Фокусировка на продукте, сегменте, географическом районе.

- Концентрация средств.

Плюсы дивизионных структур:

- Сочетают преимущества большой фирмы (много средств и ресурсов) с гибкостью и фокусированностью малой фирмы.

- Оперативная реакция на изменения.

- Больше инициативы и ответственности.

- Диверсификация бизнеса.

Минусы дивизионных структур:

- Дублирование функций в дивизионах.

- Конкуренция дивизионов за ресурсы, внимание руководства и др.

 

14. Холдинги: структура, виды, плюсы и минусы. Различия между концернами и холдингами.

Холдинг – инвестиционный портфель физического или юридического лица.

Виды холдингов:

1) В зависимости от способа контроля головной фирмой дочерних:

Имущественный холдинг – головная фирма имеет контрольный пакет акций дочерней фирмы.

Договорной холдинг – головная фирма управляет дочерней фирмой по договору.

2) В зависимости от функций, выполняемых головной фирмой:

Чистый холдинг – головная фирма только управляет.

Смешанный холдинг – головная фирма и управляет и производит.

3) В зависимости от технологической взаимосвязи фирм:

Инвестиционный холдинг – фирмы холдинга технически связаны.

Конгломератный холдинг – дочерние фирмы технологически не связаны.

Плюсы холдинга:

- Защищен от рисков. Если дочерняя компания – банкрот, то материнская фирма не выплачивает кредиты и долги.

- Дочерние фирмы могут использовать бренд и торговую марку материнской фирмы.

- Снижение налогов за счет базирования головных фирм в других странах.

Минусы холдинга:

- Дублирование функций в дочерних фирмах.

- Конкуренция дочерних фирм за ресурсы, внимание руководства и т. д.

Различия между концернами и холдингами:

- Концерн – одно акционерное общество. 2 уровня.

- Холдинг – несколько акционерных обществ. Много уровней.

 

15. Стратегический альянс: сущность, примеры, «палатка партнерства». Плюсы и минусы стратегических альянсов.

Стратегический альянс – две и более фирм, оставаясь независимыми, заключают союз.

При этом фирмы объединяют ресурсы для совместных разработок и выпуска продуктов и для совместного использования каналов сбыта, закупок и др.

Например, стратегический альянс между IBM и Apple.

Виды стратегического альянса:

- Горизонтальный стратегический альянс.

- Вертикальный стратегический альянс.

(По аналогии с горизонтальной и вертикальной интеграцией.)

Плюсы стратегических альянсов:

- Умножают стратегические возможности.

Минусы стратегических альянсов:

- Риски передачи знаний и технологий.

Палата партнерства:

4 вопроса палатки партнерства:

1) Какую нужную нам ценность имеет партнер?

2) Какую ценность в обмен мы можем предложить ему?

3) Какую ценность для рынка планируем создать на основе наших ценностей?

4) Как ценности партнера сделать доступными для нас и наоборот?

 

16. Определение сетевых структур, их отличия от иерархических. Почему иерархические структуры хрупкие, сетевые – антихрупкие?

Иерархическая структура – структура типа дерево, без горизонтальных связей.

Иерархическая организация – это структура с вертикальной формой управления (контроля) элементами, входящими в нее.

Фактически это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень и у которой есть вершина.

Сетевая структура:

В сетевых структурах только горизонтальные связи, все вершины равноправные.

Сетевые структуры – организации, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования. К сетевым организациям чаще всего относятся крупные производственные организации, географически рассредоточенные и технологически объединенные в общую производственную систему.

Хрупкость иерархических структур:

- Если корень (главная вершина) поражен, то организация распадается на куски.

- У корневой вершины нет начальника -> рыба разлагается с головы.

- Низкая гибкость (адаптивность), каждый сосредоточен на своей функции.

Сетевые структуры антихрупкие:

- Нет жестких вертикальных связей. Все вершины равноправны.

- Каждая вершина привязана к системе больше чем одной связью.

- При повреждениях восстанавливаются за счет самоорганизации.

 

17. Командная структура: схема, сколько человек включает, почему; механизмы координации в команде, почему. Чем определяется эффективность команды. Сеть команд.

Командная структура

Самые лучшие решения дают команды. Хорошая команда – это слаженный коллективный разум. Синергетический эффект.

 

Количество человек. Сеть команд.

В команде может быть 7+-2 человека. Если больше 9, то работа резко ухудшается, т.к. один дополнительный человек добавляет много связей. Для координации нужно больше усилий, сложно уследить за происходящим. Если нужна органичная структура из более чем 9 человек, то пользуемся сетью команд (команда команд).

Эффективность команды

Люди различаются по подготовке и способностям. Поэтому одну и ту же задачу люди решают с различной скоростью. У команд эта разница в скорости увеличивается, однако не благодаря умению членов, а слаженности самой команды.

 

18. Принципы органичных структур. Органичная структура – сочетание хаоса и порядка. Почему? Плюсы – минусы органичных структур.

Принципы органичных структур

1) Органичные организационные структуры людей – команда. Превалируют горизонтальные связи взаимодействия. 

2) Органичные организационные структуры организаций. Фирма формирует сетевую структуру, передавая на выполнение по договору часть своих функций (аутсорсинг).

Органичная структура – сочетание порядка и хаоса

Хаос – нет строгого определения функций, плана работ, взаимодействий. Порядок рождается из хаоса самоорганизаций конкретной ситуации. Это динамичный порядок, подстраивающийся в ситуации. Органичные структуры заточены на изменения. Реорганизация в них не ситуация, а способ существования.

«Жизнь рождает порядок, но порядок не способен породить жизнь».

Основа творчества – хаос, а в порядке нет хаоса. Поэтому бюрократия творить не может, она может хорошо работать по установленным нормам, правилам, процедурам, однако нового создавать не может.

Пример Искаха Адизеса 

Стул с 4 ножками. Одна вышла из строя. Бюрократическая структура – каждая из оставшихся ножек думает так: «Я свою функцию выполняю, остальное – не мое дело». В результате: стула нет. Органичная структура – ножки посовещались, перераспределились. В результате: трехножечный стул.

Сейчас органичные структуры наиболее популярны из-за:

• Изменчивый мир.

• Ценность инноваций.

• Больше возможностей. Есть интернет, связывающий команды.

Плюсы органичных структур: 

1) Не скованы организацией. Поэтому адаптивны. Быстро реагируют на изменение среды.

2) Антихрупкие. Продолжают выполнять функции даже при значительных повреждениях (возможно, с ухудшением качества).

3) Быстрое взаимное обучение.

4) Рождает у людей ответственность, мотивацию и чувство собственной значимости.

Минусы органичных структур:

1) Высокие требования к подготовке людей.

2) Не подходят для стандартных процессов и массового производства.

 

19. Матричная структура: схема, работа. Мультикомандность. Плюсы – минусы матричной структуры.

Матричная структура

Это гибрид функциональной и командной.

Звезды – сотрудники.

Команды реализуют проекты. Проект – уникальная задача, имеющая цель, время начала и конца, бюджет. 

Как работает матричная структура

Все люди числятся в функциональных подразделениях. Появляется проблема – создаётся команда из наиболее подготовленных к её решению людей из функциональных подразделений и со стороны на условиях полной или частичной занятости (один человек может работать на нескольких проектах). После окончания проектов люди переходят на другие проекты или в свои функциональные подразделения, а люди со стороны увольняются. Продукт и прибыль дают только команды, постоянная часть ничего не производит.

Ценность функциональных подразделений определяется вкладом в работу команд. Поэтому руководители подразделений заинтересованы в подготовке своих людей и их эффективной работе в командах. Они не только дают людей в проекты, но и через них подключают весь свой интеллектуальный потенциал, все свои компетенции на поддержку проекта.

По матричной структуре сформированы такие компании как McKinsey и многие консалтинговые фирмы.

Почему структура называется матричной? 

Двойное подчинение каждого сотрудника: руководителю проекта и руководителю функционального подразделения.

Поддержка работы команд. 

По каждому проекту формируется кейс или обновляется старый. Фирма имеет запас кейсов. Поэтому с новой очередной задачей фирма изучает кейсы по аналогичным или связанным задачам. 

Мультикомандность.

Люди могут одновременно работать в нескольких проектах. Для более полного использования компетенции людей. Особенно в сфере исследований.

Также это дополнительные канал для передачи опыта. Непрерывное использование знаний, умений и людей. Если человек сосредоточен на одном проекте, он может сидеть без дела.

Плюс мультикомандности – эффективное использование времени и интеллектуальных ресурсов людей.

Минусы мультикомандности – ослабляет групповую сплоченность и эффективность. Мультикомандность в матричных структурах повсеместна.

Плюсы матричных структур:

1) Сочетают преимущества структур: функциональной (высокая компетентность людей), дивизионной (фокусировка на одном продукте), командной (креативность и гибкость).

2) гибкое использование людей.

Минусы матричных структур:

1) Нужны классные специалисты и время на их сработку

2) Трудно определить причины плохой работы команд

 

20. Гибридная структура: смысл, схема, работа. Проектная структура (гибридная структура).

Она аналогична матричной, только среди функциональных подразделений есть производства. Матричная структура решает чужие проблемы, проектная решает проблемы своего производства. 

Производство – стандартные процессы, бюрократические структуры (негибки, неадаптивные), и для придания гибкости им их дополняют проектными командами. Совмещаются преимущества бюрократической и органичной структур. Возникает проблема – создается команда из подходящих людей из функциональных подразделений.

21. Аутсорсинг: сущность, структура аутсорсинговой фирмы, примеры, плюсы – минусы. Расширенное предприятие.

Аутсорсинг – это модульная структура. Фирма не может быть лучше во всех функциях. 

«Делайте то, что у вас получается лучше всего. Остальное отдайте на аутсорсинг.»

Фирма передает часть своих функций на выполнение внешним поставщикам, под договор. Фирма должна выполнять сама основные функции, т.е., что она выполняет лучше всех. Остальные функции отдавать на аутсорсинг фирмам, для которых эти функции – ключевые компетенции, они лучшие в них. Тогда мы интегрируем в работу системы лучшие функции. Отсюда самый лучший продукт. 

Фирма интегратор – развивает свои ключевые компетенции и деловую сеть. Фирма NIKE имеет только R&D, остальные бизнес-функции на аутсорсинге по всему миру. Сейчас все фирмы включены в мировые цепочки создания ценностей в качестве аутсорсеров, интеграторов или всеми сразу.

По Аутсорсингу есть специальный ГОСТ ISO 37500:2014 - Guidance on outsourcing. Он помогает определить, когда нужен аутсорсинг, выбрать партнера, создать структуру аутсорсинга и управлять ею.

Плюсы аутсорсинга:

1) фокусировка на ключевых функциях.

2) Снижение издержек и повышение качества, т.к. у аутсорсеров специализация, они могут выделить больше сил, времени на развитие своего продукта. У них больше масштаб производства – дешевле каждая единица изделия.

3) Снижение издержек при реструктуризации. Гибкость. Не нужно закрывать свои производства, создавать новые, только перезаключить договора.

4) Масштабируемость бизнеса. Если нужно дополнительное что-то, заключаем дополнительный договор.

5) Структура фирмы и возможный продукт определяются фантазией и способностью к кооперации. Модульная структура.

Минусы аутсорсинга:

1) Чистый аутсорсинг не дает конкурентных преимуществ. Чистый аутсорсинг – мы ничего не производим, только интегрируем поставки от аутсорсеров. Так как легко перенимается конкурентами. Необходимо иметь свои ключевые компетенции.

2) Отработка кооперации с новыми аутсорсерами требует время и усилий. Постоянство связей упрощает и стабилизирует работу. Аутсорсеров меняют редко. Вместо этого:

• Требуют, чтобы они сертифицировались по ISO 9000. Он гарантирует высокое качество продукта и его постоянное совершенствование. Фирмы, не аттестованные по IS0 9000, в аутсорсеры не берут.

• Регулярно проводят аудит бизнес-процессов аутсорсеров.

3) Отдать функцию на аутсорсинг легко, но вернуть сложно, так как придется начинать всё с нуля. Поэтому на аутсорсинг отдают не профильные и второстепенные функции (транспортировка, складирование, охрана

4) Если фирма сильно зависима от аутсорсеров, возможно давление. Чтобы избежать давления, нужно иметь несколько поставщиков.

 

22. Виртуальные (online) структуры; сущность, схема и её описание, «+»-сы и «-»-сы.

Виртуальные (онлайн) структуры

В реальных структурах штатные сотрудники работают в определённое время в определённом месте. А в виртуальных структурах штатные и нештатные сотрудники работают удаленно, где удобно по гибкому графику. Обычно они выполняют проекты по производству информационных продуктов (программирование, исследование, консалтинг, пиар, реклама).

Ядро фирмы (постоянный штат) – несколько человек. Небольшое помещение. Имеется пул (группа) внешних кандидатов в проектные команды. При поступлении нового заказа создается команда из подходящих людей из пула. Фирма Global Research Consortium (GRC) оказывает исследовательские и консалтинговые услуги при постоянных по всему миру. Фирма в любой момент выполняет в среднем несколько проектов в которых занято около 30 человек.

Часто для повышения гибкости реальные фирмы используют виртуальные компоненты. Возникла проблема – создается виртуальная команда, решающая эту проблему.

Плюсы виртуальных структур

Для сотрудников

Для фирмы

Для общества

Возможности:

- Совмещение работы с учебой и личной жизнью.

- Выполнять задачи, в которых они особенно сильны.

- Дополнительный заработок.

- Экономия t и средств на поездки на работу.

- Меньше накладных расходов (overhead expenses). Например, нет затрат на помещение и оборудование.

- Простота оргструктуры (малый постоянный штат).

- Привлечение подходящих людей отовсюду, возможна работа 24 часа в сутки (разные часовые пояса).

- Гибкое использование возможностей изменяющейся среды (заказы, рынки).

- Снижение распространения болезней (грипп, коронавирус).

- Снижение загрязнения воздуха.

- Меньше пробок и аварий.

- Работа для пригородов и сельских районов.

 

Минусы виртуальных структур

Для сотрудников

Для организаций

- непостоянство занятости

- дома различные помехи работе

- слабые личные связи (нет личной коммуникации)

- трудно контролировать рабочий процесс

- трудно обеспечить конфиденциальность информации

- ниже идентификация сотрудников с фирмой

 

23. Экосистемы - концепция. Цифровые односторонние, двусторонние и многосторонние платформы. Цифровая платформа – маркет-плейс: структура, сущность, преимущества над традиционными платформами, примеры. Закон Меткалфа. Цифровые экосистемы называют экспоненциальным бизнесом, а традиционные (трубопроводные) предприятия – линейным: почему?

Экосистемы

Традиционный бизнес – трубопроводный. От поставщиков получает вход, процесс преобразует его и поступает на выход. Альтернативный тип бизнеса – экосистемный (платформенный).

Природная экосистема – функциональное единство живых организмов и среды из обитания. Все всем полезны, никаких отходов, кругооборот.

Экосистема – метаорганизм. Пример: коралловый риф, населенный большим количеством организмов. 

По аналогии с природными существуют искусственные. Первые такие платформы – маркетплейсы. Сейчас цифровые платформы приходят на смену маркетплейсам (Яндекс, Озон, Алибаба). Это виртуальные рынки. С одной стороны поставщики услуг и товаров, с другой – потребители, между ними платформа (matchmaker), которая их сводит. Она работает автоматически, без людей. Преимущества: кардинально уменьшается трение (яндекс такси, uber, не имеет своих такси, они осуществляют связь между потребителем и поставщиком).

Существуют двухсторонние и многосторонние платформы (виртуальные рынки). Двухсторонние платформы – один сегмент рынка. Многосторонние платформы – покупатель может быть продавцом в других сегментах.

Существуют односторонние платформы (телефонная сеть). Поставщики являются потребителями. Отличие цифровых экосистем от традиционных – взаимодействие поставщика и потребителя не прямо, а через платформу, снижается трение.

Цифровая платформа – ключевой продукт

Комплиментарный продукт (создают разработчики). Пример платформы – ключевой продукт Андроид. Комплиментарные продукты – приложения. Над операционной системой и разработкой приложений работают более 500 000 разработчиков, было создано более 200 000 продуктов. 

Чем больше приложения, тем более привлекателен андройд, тем больше пользователей, а это увеличивает количество разработчиков приложений. «Цифровая платформа – ключевой продукт» может иметь или не иметь маркетплейса.

Закон Меткалфа

Согласно Р. Меткалфу ценность (Цn) всей системы растет быстрее, чем число (n) элементов сети (приблизительно как квадрат числа компонентов – n2). Причем Цn = (n - 1) с, где с = const – оценка возможности вести переговоры с одним абонентом.

Иллюстрация к алгоритму определения ценности сети.

Общая ценность сети (Рn), состоящей из n узлов, для всех ее абонентов может быть вычислена по формуле Рn = n(n – 1)с и возрастает по квадратичному закону.

Ценность сети тем выше, чем выше число ее компонентов n. Другими словами, сети способны генерировать новую ценность. Таким образом цифровые экосистемы называют экспоненциальным бизнесом, а традиционные (трубопроводные) предприятия – линейным: потому, что рост цифровых экосистем с увеличениеv количества узлов увеличивается не линейно, как у традиционных предприятий, а по с ускорением (по экспоненте).

 

24. Что такое франчайзер, франчайзи, франшиза? 3 вида франшиз. Оплата за франшизу. Структура франчайзинговой фирмы (на примере Макдоналдс).

Франчайзинг (с франц.) – право-привилегия. Франчайзи получают у франчайзера франшизу (право на использование).

3 вида франшиз:

1. Товарная

Право использовать торговую марку франчайзеров для продаваемых товаров обычно на определенной территории.

2. Производственная

Право использовать уникальные ингредиенты, сырье и комплектующие.

3. Бизнес форматы

Копирование успешного бизнеса франчайзера. Франчайзер дает полный комплект для бизнеса (бизнес стандарты, рецепты, оборудование, поставщиков, формы договора с клиентами). Также снимает заботу с франчайзера о стратегии, маркетинге, создании конкурирующих преимуществ. Задача франчайзи – соответствовать бизнес-формату.

Оплата за франшизу

1) Единственный взнос – стоимость франшизы.

Включает оплату бизнес-бук – регламент организации деятельности, бренд-бук – право использовать фирменный стиль, обучение персонала, рецепты и технологии.

2) Ежемесячные платежи за использование патентов и иных авторских прав.

Структура франчайзинговой фирмы (на примере Макдоналдс)

УГ1 … УГn – университеты гамбургеры

ПР1 … ПРn – полевые рестораны

Полевые рестораны копируют бизнес формат образцового ресторана. Все усилия и ресурсы на развитие бизнеса сосредоточены в прототипе. Полученные там инновации тиражируются на полевые рестораны. Осуществляется строгий контроль соответствия ресторана, чтобы не дискредитировать бренд. Имидж сети состоит из имиджа каждого ресторана.

В Макдоналдс формируется постоянная клиентура. Сеть из более тысяч ресторанов по всему миру.

Каждый день обслуживается более 50 млн человек. 

15% ресторанов принадлежат Макдоналдс, остальные франчайзи.

Университеты гамбургеры обучают менеджеров ресторанов.

 

25. Принципы франчайзинга бизнес-формата. Причины успеха фирм-франчайзи.

Принципы франчайзинга бизнес-формата:

1) Обеспечить клиентов стандартной продукцией и услугами высшего качества.

2) Нанять низкоквалифицированных сотрудников (бизнес на экстраординарных людях неустойчив). Нанимают школьников, студентов и т. д.

Обеспечивается высокое качество продукции, т. к. работа осуществляется по инструкции.

Экстраординарные люди работают на местах образцовых ресторанов.

3) Внедрение системы – оборудование и технологии.

4) Внедрение стандартной фирменной атрибутики (одежда, форма).

Пример:

В Макдоналдс существует три основных стадии работы:

1. Прием заказа

2. Готовка

3. Сборка заказов

Для каждого работника существует стандарт:

1. Конечного результата

2. Процесса получения результата

3. Обработки исключения

Причины успеха фирм-франчайзи (на примере Макдоналдс):

- Гораздо легче управлять бизнесом

- Никаких затрат на исследование и разработки

- Использование низкоквалифицированного персонала

Плюсы франчайзинга для франчайзера:

- Экономия денег и времени

- Быстрый рост сети

 

26. Основные признаки здоровых и больных фирм. Какие кризисы проходят фирмы в процессе роста?

Здоровая фирма и экономика растет, привлекает новых клиентов, совершенствуются продукты и услуги, повышается прибыль. В ней интересно работать, появляются новые возможности и перспективы.

Больная фирма и экономика уменьшается в размерах, в ней неинтересно, могут уволить, кратковременный переход к здоровому и больному состоянию.

Динамика масштаба главный показатель роста фирмы.

6 этапов роста фирмы:

1. творчество

2. бюрократия

3. делегирование

4. координация

5. сотрудничество

6. создание альянса

Каждый этап имеет свою ключевую управленческую проблему, которая обостряется с ростом фирмы и каждой из них соответствует кризис.

Кризис:

- Лидерства

- Автономии

- Управляемости

- Границ

- Неопределенности

Каждый этап имеет 4 фазы:

1. Начальная

Преобразование структуры предыдущего этапа в структуру нового этапа. Сопровождается организационным беспорядком, конфликтами, снижением продаж и прибыли. Если фаза успешна происходит переход к кривой роста.

2. Рост

Рост продаж и прибыли, совершенствование структуры.

3. Зрелость

Обострение основной проблемы, начало нового кризиса.

4. Спад

Спад продаж и прибыли, развитие кризиса.